Управление человеческими ресурсами во время перемен в компании

Ольга Шкуть, Управляющий партнер компании Total HR Consulting

Ольга Беша, Консультант компании Total HR Consulting

Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки - даже когда будете делать деньги.

Майкл Маркс, основатель «Marks & Spencer».

 «Каждый кризис - это уникальное событие, и с ним нужно поступать соответственно».

Сложившаяся сейчас экономическая ситуация для Украины уникальна. Украина, как независимое государство, впервые переживает ситуацию мирового кризиса. Эту ситуацию нельзя сравнивать с периодом конца 90-х годов, как опытом преодоления локального кризиса, когда не были затронуты мультинациональные компании, а пострадали в основном украинские предприятия. И, соответственно, опираться только на предыдущий опыт не стоит. Но все-таки существуют определенные стереотипы поведения, применимые во всех кризисных ситуациях. В том числе и существуют  универсальные методы управления человеческим ресурсом компании в переходный период, которые будут эффективными, независимо от того какие произойдут далее изменения запланированные, развивающиеся или импульсивные[1]. И именно о них далее и пойдет речь. Ведь благодаря тщательно подготовленной программе работы с персоналом можно избежать ряда сложностей: неприятия перемен, отрицательных результатов внедряемых изменений, пассивности персонала и многого другого.

Период изменений, что он из себя представляет

 Оказываясь перед фактом того, что необходимо оперативно внедрять нововведения (как в нынешней ситуации) многие забывают, упускают из вида, что любому изменению предшествует, так называемый, переходный период. По мнению Уильяма Бриджеса, американского бизнес-консультанта по управлению развитием, понятия «переходный период» и «изменение» необходимо разграничивать.[2] Так изменение характеризует определенную уже свершившуюся ситуацию, например, переезд в новый офис, уход руководителя, покупку новой программы либо технологии. А переходный период – это процесс, в течение которого люди узнают, понимают и принимают условия новой ситуации. Чтобы изменение удачно воплотилось в жизнь, необходимо управлять людьми во время переходного периода. Ведь осуществляемые в организации изменения влияют на людей, и именно людям приходится осваиваться и воплощать их в жизнь.

Руководство организации Х приняло решение перестроить систему управления своими предприятиями на основе сбалансированной системы показателей эффективности. Проблемы начались сразу же после объявления о планах преобразований. Решение о внедрении ССП, исходящее от президента компании, не было согласовано с руководителями многочисленных региональных подразделений холдинга. Предстоящие преобразования угрожали реализации ранее сформированным планам руководителей подразделений, и сказать, что они встретили эту идею без энтузиазма, значит, ничего не сказать. Несогласованные преобразования с теми, кто по идее должен участвовать в их реализации, были обречены на провал.

Такие случаи довольно часто происходят во многих компаниях, то есть во время переходного периода с персоналом специально никто не работает. Тогда как же можно надеяться, что этот персонал удачно воплотит в жизнь  или хотя бы позитивно примет нововведения.

Управление персоналом во время переходного периода в основном направлено на содействие людям в процессе прохождения трех следующих этапов:

·          Первый этап  – это отказ от прежнего (старого) способа ведения дел.  Это время, когда необходимо помочь людям справиться с их потерями.

·          Второй этап – это прохождение промежуточного периода. Это  время, когда  нужно влиять на замену существующих норм и устоев в сознании людей.

·          Третий этап – это новое начало. На этом этапе у людей создается новая самоидентификация, появляется новая энергия, новое видение целей. Все это вместе взятое способствует тому, чтобы изменение стало реальностью.

Переходный период начинается с завершения, подведения черты под прежним порядком вещей. Компании часто упускают этот момент, пускают переходный период на самотек и никак не помогают людям преодолевать возникающее у них чувство потери. Подобным отношением они практически гарантируют, что переходный период будет плохо управляемым, в результате чего изменение не произойдет должным образом. Неуправляемые переходные периоды делают неуправляемыми само изменение.

Методы управления персоналом в переходный период

1. Информационная кампания, развитие внутренних коммуникаций.

Необходима для борьбы с неопределенностью, неуверенностью персонала, страхами перед неизвестностью. Описывает будущее изменение как можно подробнее. Вовлекает сотрудников в процесс изменения. Как правило, информационную кампанию разрабатывает служба HR совместно с PR. Это могут быть встречи с главой компании, собрания по отделам, презентации, информация на доске объявлений, печать внутреннего корпоративного издания, информация на сайте. И если в обычный период встречи и собрания проводились раз в неделю, то в период изменений короткие встречи могут проводиться каждый день. При отсутствии данной кампании команда управления организацией столкнется с проблемой доверия. Ведь именно во времена потрясений доверие персонала к руководству ослабевает, и его следует укреплять вновь и вновь. Открытое и регулярное разъяснение подчиненным принимаемых решений, распределения приоритетов способствует сохранению доверия к руководителям и позволяет направлять всех сотрудников в ту сторону, которая признана необходимой.

Также хочется сделать акцент на том, что в таких ситуациях очень важно, на сколько профессионально себя поведет менеджер по персоналу. На нем лежит ответственность за то, чтобы убедить руководство в необходимости информационной кампании. Не стоит  забывать, что вопреки устоявшемуся мнению, менеджер по персоналу представляет скорее интересы  организации, нежели самого работодателя. И в определенной степени интересы работодателя,  если таковые не идут вразрез с интересами организации. Иными словами, может сложиться ситуация, когда менеджер по персоналу просто обязан не согласиться с требованиями работодателя, осуществление которых может нанести вред ему самому, имиджу организации, ее корпоративной культуре, сложившемуся климату.  

На большом производственном предприятии, где проводилась реструктуризация, ввели за правило еженедельные собрания, на которых представители разных отделов встречались с руководителем компании в неформальной обстановке за обедом. Руководитель отвечал на все волнующие вопросы и собирал предложения относительно изменений, которые помогут людям преодолеть «пребывание в пустыне». Так неделя за неделей, люди возвращались в свои отделы с новым уровнем доверия и чувством связи с руководством компании.

2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании.

Необходим для создания проектной группы для реализации изменений, для делегирования определенных задач и полномочий, воодушевления и эмоциональной поддержки для остальных сотрудников компании.

Формирование «активной группы» происходит на начальной стадии реализации проекта по изменению. В эту группу включаются те сотрудники, у которых есть способности и качества быстро адаптироваться в период изменений, полномочия влиять и убеждать других, которые пользуются авторитетом не только у руководства компании, но и у остального коллектива. Возглавлять «активную группу» должны те лидеры, которые способны объединить нужных исполнителей для анализа возникающих проблем и поиска путей их решения без применения для этой цели сложных бюрократических механизмов. Необходимы также лидеры, не жалеющие сил для разъяснения подчиненным причин принимаемых решений и обладающие достаточной смелостью, чтобы донести до них информацию о значительных рисках ошибок и, соответственно, о необходимости проведения экспериментов, поиска правильного пути методом проб и ошибок.

3. Поиск новых сотрудников извне.

Необходим для привлечения свежих и оригинальных взглядов и идей. А также для привлечения тех сотрудников, которые имеют опыт внедрения определенных изменений в компании (кризис-менеджеров).

В переходный период акцент в подборе должен быть сделан на выборе специалистов, которых интересует не процесс, а результат, которые умеют не только принимать нужные решения, но и отказываться от принятого решения, если оно оказалось неверным.  

4. Выведение «лишних» сотрудников.

Часто складывается так, что именно перемены провоцируют сокращение персонала либо увольнение тех сотрудников, которые не смогли быстро перестроится в ситуации изменений. И даже тогда, когда без потерь не обойтись, лучше о них заявлять открыто.

Несколько лет назад на предприятии, на котором планировалось большое сокращение штатов, рабочие, слушавшие руководителя, успокоились и оставили свой воинствующий настрой, когда тот прервал свои объяснения и выразил огорчение по поводу предстоящего сокращения. Потом он извинился перед всеми за излишнюю эмоциональность, не осознавая, что именно этим искренним чувством, а не логическими объяснениями, завоевал доверие рабочих.

Также не следует забывать, что в случае, когда «лишними» оказались еще и эффективные сотрудники, которых компания просто не в силах загрузить работой,  кроме увольнения, существуют и такие альтернативные методы как «аутстаффинг[3]». 

5. Аттестация персонала.

Необходима для того, чтобы увидеть потенциал сотрудников, выделить тех, кого можно отнести к составу руководителей или сотрудников проектных групп по внедрению изменений. Применяется, как правило, в ситуациях изменения организационной структуры компании. Процедура аттестации или ассесмент в переходный период дает возможность руководителю точнее принять решение, кого уволить, а кого оставить, и, что немаловажно, повышает уверенность руководителя в своем решении (спасая, кстати, последнего от сильнейшего стресса). К сожалению, все равно будут уволенные, но при использовании ассесмента повышается вероятность того, что останутся действительно лучшие. Во-вторых, результаты оценки объективизируют ответ руководителя на вопрос увольняемого: «А почему я?», который является одним из самых сложных в таких случаях.

6. Развитие/обучение персонала.

Необходимо для подготовки персонала к существованию в изменившихся условиях либо быстрой адаптации к изменениям. На обучение отправляются те сотрудники, кого эти изменения должны коснуться. Безусловно, если развитие и обучение персонала проводится в компании постоянно, чтобы формировать у людей гибкость мышления,  обучаемость, видение, то это поможет компании не потерять эффективность в переходный период незапланированных изменений. 

Руководство одной консалтинговой компании решило, что прежняя система управления больше не работает. Но вместо того, чтобы перейти на новую систему и насадить ее подчиненным, руководство отправило на соответствующее обучение всех руководителей отделов. Обучение стало настолько эффективным, что даже без постановки соответствующих задач, руководители начали применять новые методы управления, полученные в ходе обучения.

7. Формирование и развитие команды.

Необходимо для вовлечения всех сотрудников в процесс изменений, поддержки результатов  изменений, активного содействия, а также для эмоциональной помощи друг другу. При этом призывы: «в любых обстоятельствах мы должны оставаться одной семьей» или «будем едины, не предавайте компанию», как показывает практика, недостаточно для формирования команды на длительное время. Это может сработать в ситуации введения разового изменения, когда все сотрудники могут сплотиться вокруг лидера и под его призывы. Но как только изменения повторятся и затронут  личные интересы сотрудников, вся команда может рассыпаться. Следует формировать командное единство. Когда все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В тоже время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность

Руководство одного торгового предприятия искало быстрые пути формирования команды и для этого придумало День Семьи. На один день компания закрывалась, и все вместе выезжали за город, где заранее арендовалась площадка для общего собрания. Планировались различные мероприятия, чтобы не только установить контакт с руководством, но и сформировать команды из сотрудников разных отделов. Менеджеры немало потрудились, чтобы расшевелить сотрудников и собрать их вместе с семьями. Но результаты не заставили себя долго ждать. Сразу же после первого такого мероприятия уменьшилось беспокойство по поводу изменений. Семьи сотрудников, которые тоже смогли получить ответы на волнующие их вопросы  перестали нагнетать обстановку дома. В результате повысилась лояльность к компании и производительность труда.

8. Разработка новых систем вознаграждения.

Применима во время изменения организационной структуры компании. В том числе, системы вознаграждения применяются для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Система вознаграждения труда должна строиться исключительно на принципе оплаты за произведенный продукт (предоставленную услугу), а не за потраченное время. Кто сказал, что уровень оплаты руководителя организации обязательно должен быть больше, чем уровень оплаты успешного продавца продуктов (услуг) компании?  

Новая система вознаграждения применима для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Также, в настоящее время, обновленная система мотивации может включать уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т.п. В том числе в рамках реформирования системы мотивации для снижения финансовых рисков компании, следует говорить об антикризисной системе управления эффективностью. 
Результатом которой будут разработанные простейшие индивидуальные показатели эффективности, важные на период кризиса, коллективные показатели эффективности, система ежемесячной постановки целей, адаптированная система грейдинга.

Методы управления персоналом, применяемые на данный момент компаниями в Украине

Здесь хочу сослаться на результаты исследования «Актуальные задачи в управлении персоналом» проводимого компанией TOTAL HR Consulting в феврале 2009 г.

В ситуации на сегодняшний день наиболее востребованными аспектами в управлении персоналом, по результатам исследования, оказались вопросы сокращения сотрудников. Так считают 38% опрошенных участников. В то же время, 36% респондентов наибольшее внимание уделяют вопросам нематериальной мотивации, делая акцент на активной работе с корпоративной культурой (удержание «золотого фонда» сотрудников, формирование корпоративного духа, ориентация на достижение командного результата).

Для 33% опрошенных HR директоров и ТОП менеджеров компаний актуальными являются вопросы материальной мотивации. Большинство из них на конец прошлого года зафиксировали заработные платы сотрудников по курсу 5,05 грн. за 1 доллар США, а сейчас стремятся сбалансировать внутренний курс в соответствии с текущим курсом Национального Банка. Также больше внимания компании стали уделять переменной части заработной платы.

22% компаний на данный момент находятся в процессе реструктуризации. 20% участников данного исследования фокусируются на обучении персонала собственными силами. 18% компаний сегодня занимаются подбором персонала.

Наименее актуальными задачами в управлении персоналом оказались информирование,  коммуникации с сотрудниками и оценка – по 8%           

Тенденции сегодняшней ситуации состоят в том, что большинство компаний не нашли другого пути оптимизации затрат, кроме как сокращение персонала. Причем, как видно из графика, 16% компаний проводят сокращения, не реструктуризировав компанию. Это может привести к определенным сложностям в дальнейшем: неправильное  распределение функциональных обязанностей, нарушения в бизнес-процессах  компании, потеря важной информации.

Мы видим также, что информированием сотрудников об изменениях занимаются всего 8% компаний. Это говорит о том, что в большинстве компаний такие значительные изменения, как реструктуризация, сокращения, влияние экономического кризиса проходят без коммуникационной поддержки. Это приводит к возрастанию недоверия к компании со стороны сотрудников, демотивации, снижению эффективности.

В тоже время есть компании, которые на данный момент придерживаются вышеуказанных универсальных правил управления персоналом в переходный период.

В крупном украинском холдинге Х провели такие мероприятия в связи со сложившейся сейчас макроэкономической ситуацией. Провели оптимизацию организационной  структуры. Перераспределили функционал между должностями. После чего приостановили процесс рекрутинга по ранее открытым вакансиям. Но в тоже время  продолжают набор новых сотрудников в торговый отдел, т.к. продажи были выделены как приоритетный вид деятельности большинства компаний холдинга. Провели обучающие, развивающие программы на тему антикризисных действий для руководителей компаний, входящих в холдинг. Далее эту информацию руководители транслировали своим подчиненным. Активизировали действия внутрикорпоративной PR службы.

В результате всех этих действий в этой организации сохранен здоровый климат, который благоприятствует полноценной трудоспособности и отдаче персонала, что в свою очередь способствует сохранению устойчивого финансового состояния холдинга.

В украинском представительстве международной компании Y, после проведения  оптимизации организационной  структуры, приняли решение на момент кризиса прервать трудовые отношения с частью сотрудников. Но с учетом того, что они в будущем станут первыми кандидатами на новые позиции в компании. Кроме того, что были соблюдены все нормы трудового законодательства при сокращении, в консалтинговом агентстве была заказана услуга по аутплейсменту[4]. Благодаря данной процедуре компания сумела сохранить позитивный имидж работодателя в период сокращения персонала, а сотрудники имели возможность успешно устроиться на новые места работы.

Если мы хотим сделать переходный период максимально эффективным, то мы должны им управлять. Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих во время переходного периода, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем. Но если в этот период в управлении персоналом сделать первоочередными задачами хотя бы такие как:

1.       Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия; 

2.       Сохранение ядра кадрового потенциала организации;

3.       Снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

то благодаря этому сбои в компании будут устранены быстро и профессионально, а новые схемы работы будут внедрены грамотно.

Как гласит китайская мудрость, «для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен».