Ольга Яковина, старший консультант TOTAL HR Consulting
Времена меняются, и мы меняемся вместе с ними.
Резкое изменение условий бизнеса в виде растущей конкуренции и постоянно меняющихся условий, изменения в подходах к бизнес-процессам вызвало кардинальные изменения задач и функций финансового директора в компании. Соответственно, портрет финансового директора также в последнее время существенно изменился и продолжает меняться.
Эксперты утверждают, что произошла эволюция роли финансового директора. Он продолжает выполнять классические функции, такие как обеспечение оперативной финансовой и производственной деятельности бизнеса, финансирования текущей деятельности и новых проектов, разработкой и поддержкой инвестиционных проектов. Однако в последнее время на первый план выходит функция постановки стратегических целей и задач бизнеса. Из продвинутого бухгалтера финансовый директор постепенно превращается в стратега, основной задачей которого является увеличение стоимости компании.
Уже в скором будущем именно стратегическое финансовое планирование станет основной функцией финансового директора. Эксперты полагают, что уже в ближайшем будущем большинство функций, которые сегодня выполняет финансовый директор, будут переданы на аутсорсинг. Финансовый директор новейшего времени- это интегратор бизнеса, который контролирует в той или иной степени все бизнес-процессы организации, не вникает в технические детали, но вырабатывает и проводит генеральную линию стратегии.
Таким образом, важным для успеха финансового директора сегодня оказывается не столько содержание его профессионального опыта, его экспертиза, сколько его компетенции, умение организовывать финансовое дело в организации. Наряду с профессиональными на первый план выходят такие компетенции как стратегическое видение, эффективное построение коммуникации внутри организации и навыки управления людьми.
Всякий из нас, кто предполагает, что может руководить другими, должен постоянно и напряженно учиться. (А.В. Луначарский)
Таким образом, особенно в условиях меняющихся требований к финансовому директору, при переходе от классических функций к стратегической роли, становиться более важным, а зачастую и незаменимым, умение грамотно делегировать задачи, для того, что бы не «утонуть» в текучке
а высвободить время и силы для того, чтобы заняться первостепенными, стратегическими задачами.
Эффективная работа менеджера невозможна без грамотного делегирования и является важнейшей функцией управления любого руководителя. Руководитель часто расплачивается за отказ делегировать полномочия не только тем, что стратегические вопросы остаются без внимания, бизнес не получает возможного развития, упускаются выгодные возможности, но и собственным свободным временем.
Являясь ключевой компетенцией для топ-менеджера сегодня, делегирование- это одна из самых сложных компетенций руководителя. Сложность данной компетенции связана с тем, что процесс делегирования задачи носит комплексный характер. Делегирование- это целая система действий. В этой статье будет рассмотрена взаимосвязь процесса делегирования с компетенциями, которыми должен обладать руководитель для того, чтобы сформировать собственное умение эффективно делегировать задачи, давая при этом своим подчиненным возможности профессионального роста, обучая их и мотивируя на выполнение задач.
Для начала финансовому директору необходимо определить те задачи, которые он может делегировать подчиненным. Прежде всего, эти задачи во многом зависят от структуры финансового отдела и задач, стоящих перед компанией, набора функций финансового директора.
В целом, для принятия решения о том, какого рада задачи целесообразно делегировать подчиненным, можно воспользоваться очень практичным подходом к классификации задач, предложенным С.И. Калининым, по которому выделены три основные категории: задачи, которые необходимо делегировать, можно делегировать и нельзя делегировать.
Необходимо делегировать: простые задачи технического, вспомогательного характера, рутинную, простую и однотипную работу, подготовительную работу, узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше, а так же любые несрочные задачи, которые сотрудник может качественно выполнить сам.
Можно делегировать: представительские функции в некоторых ситуациях, частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника, обучающие задачи, которые требуют приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника, а так же комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска.
Нельзя делегировать: стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии; масштабные финансовые вопросы; управленческие решения по результатам контроля
( например, поощрение и наказание); вопросы кадрового перемещения и задачи особой важности, срочности, высокой степени риска).
После того, как круг задач для делегирования определен, можно переходить непосредственно к процессу делегирования. Процесс делегирования может быть разбит на отдельные шаги, правильное выполнение которых гарантирует эффективность процесса делегирования. Правильное выполнение шагов, в свою очередь, напрямую зависит от степени сформированности компетенций, которые руководитель проявляет на каждом из этапов данного процесса. Понятие компетенция включает комплекс способностей, качеств, навыков и знаний человека, которые позволяют эффективно выполнять ту той или иной задачи.
Итак, на подготовительном этапе, до передачи задачи, руководителю необходимо проанализировать цели выполнения работы, сделать правильный выбор исполнителя и составить предварительный подбор аргументации для мотивации сотрудника.
На этапе формулировки цели хорошо работают SMART-критерии (конкретная, измеримая, согласованная, привязана к конкретному сроку цель). Формулировка в соответствии с такими критериями облегчит передачу задачи на следующем шаге делегирования, при непосредственном контакте с подчиненным.
При выборе подчиненного для делегирования задачи очень важно правильно провести оценку исполнителей на основании определенных критериев. Таким критериями могут служить компетенции, которые объективно определяют степень готовности сотрудника брать на себя те или иные задачи, показывают, что он может справиться с задачей, то есть обладает необходимыми знаниями, умениями, способностями, опытом, а так же мотивацией для выполнения задания. Часто препятствием для делегирования руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации подчиненных. Здесь руководителю необходимо понимать, что подчиненный никогда не научиться выполнять работу, не получая возможности ее выполнять. Таким образом, руководитель будет ходить по замкнутому кругу и ему всегда некому будет делегировать задачу. Здесь можно ввести такой критерий, как соответствие компетентности подчиненного уровню сложности задачи. Если вы выберите подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задания, то он сделает это задание быстро и с высоким результатом. При этом затраченное вами время будет минимально. Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи , тогда вашей целью может быть не столько быстрота и результативность выполнения задания, но и обучение сотрудника, повышение его профессионального уровня. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, по сути эти затраты являются инвестициями времени в свое будущее.
Таким образом, при выборе подчиненного для делегирования задачи, важно оценить не только профессиональный уровень и его мотивацию, но и такие компетенции как обучаемость, поиск информации и ориентация на достижение.
Предварительный подбор аргументов для мотивации подчиненного сближает процесс делегирования с мотивацией сотрудников. Для успешного выполнения данного аспекта, руководитель должен хорошо разбираться в тех факторах, которые являются мотивирующими для каждого из них. Любую задачу можно преподнести по-разному, всякий раз фокусируя внимание на тех сторонах, которые имеют значение для данного сотрудника. Например, для тех сотрудников, которые мотивированы на денежное вознаграждение, важно подчеркнуть финансовые возможности, которые могут появиться при успешном решении задачи. Другими мотивирующими факторами могут быть интересная задача, достижение результата, отношения с коллегами и т.д. Для определения мотивирующих факторов можно использовать специальные виды тестов.
Итак, для успешного делегирования задачи очень важно знать карту мотиваторов подчиненных (особенно ключевых сотрудников) и хорошо представлять особенности постановки задачи с точки зрения различных мотиваторов.
Передача задачи подчиненному является презентацией и переговорами одновременно. На этом этапе сначала необходимо создать у подчиненного внутреннюю мотивацию для выполнения задачи. Здесь важно обозначить, каким образом выполнение данной задачи связано с результатами деятельности отдела и назвать причины, по которым задача делегируется именно ему. Мотивирующей аргументацией в данном случае будет признание профессионализма сотрудника. На этом этапе используется информация о мотивирующих факторах, собранная на предыдущем этапе.
При непосредственной постановке задачи важно умение руководителя четко и ясно донести суть задания до подчиненного, что будет являться гарантией того, что ваше понимание задачи и понимание подчиненного будут совпадать. На этом этапе вы передаете задачу подчиненному согласно заранее сформулированным СМАРТ критериям.
После передачи задачи начинается ее непосредственное исполнение подчиненным. Здесь основная цель руководителя- обеспечить поддержку исполнения, продумав подходящую для данного сотрудника и данной задачи систему контроля. Контроль исполнения является одной из важнейших функций руководителя и логическим завершением процесса делегирования задачи.
Контроль исполнения включает в себя мониторинг и принятие мер по результатам мониторинга. Мониторинг- это способ съема информации о ходе выполнения работ. При выборе типа мониторинга нужно учитывать опыт подчиненного, его квалификацию, внутреннюю мотивацию, а так же тип задачи, ее сложность. В зависимости от этих факторов, вы можете осуществлять текущий мониторинг, назначив точки контроля в равные периоды времени (удобен для работ процессного характера, например для бухгалтеров), либо текущий поэтапный мониторинг, который эффективен для работ проектного характера (например, IT специалистов).
И последним шагом процесса делегирования задачи является принятие мер по результатам мониторинга. Если руководитель не принимает меры и не предоставляет подчиненному обратной связи по результатам, он не выполняет функцию контроля в полном объеме. Как правило, после мониторинга вы принимаете решение продолжить выполнение работы без изменений, ввести изменение в ход работ, пересмотреть задачу либо передать задачу другому исполнителю. Какое бы решение вы не выбрали, вам нужно донести его подчиненному таким образом, чтобы его мотивация не снизилась. При этом важно понимать, что люди нуждаются с вашей обратной связи, даже нейтральной, т.к. для многих сотрудников неведение- сильнейший демотиватор.
Позитивную обратную связь можно рассматривать как один из самых эффективных инструментов мотивации. Поощрение и одобрение не требуют материальных затрат, но заметно повышают внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников. Что касается негативной обратной связи, или критической беседы, ее целесообразно строить по методу гамбургера (позитив, критическое замечание, позитив).
В критической беседе важен момент установления контакта, при котором можно высказать поощрение о реальных успехах сотрудника. Центральную часть на данном этапе занимает критическая оценка действий подчиненного. В любом случае нужно по возможности снять так называемый эмоциональный фон и использовать только четкие и однозначные высказывания.
Умение делегировать не относится к так называемым врожденным способностям руководителя. Делегирование- это компетенция, которая возникает из требований практики, формируется и шлифуется в процессе деятельности. Мы увидели, что для того, чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его на выполнение работ, контролировать ход выполнения задания. Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.