Разработка ключевых показателей эффективности
Получение оперативной информации о деятельности компании — потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу компании с разных сторон. Однако, несмотря на обилие отчетов, руководителю по-прежнему нелегко ответить на ключевые вопросы:
Мы приближаемся к поставленным целям или нет?
Что конкретно мешает нам приближаться к цели?
Для того, чтобы обеспечить ясность в отношении этих вопросов, необходим ограниченный набор ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их цель — не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, предупреждающих о возможных проблемах.
Откуда берутся KPI
Основой для разработки KPI является стратегия компании и ее бизнес-модель - организационная структура и ключевые бизнес-процессы.
Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени.
Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются ключевые показатели эффективности (KPI).
Отобранные KPI сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.
Что получит организация в конце проекта
1. Выработаны стратегически важные для компании показатели оценки деятельности.
2. Существует процедура их определения и отчетности.
3. Система мотивации прозрачна, понятна и ориентирована на достижение результата.
Пример проекта
Таблица целей руководителя отдела продаж
|
№ |
3-5 основных целей |
KPI |
Вес, % |
План |
Факт |
Результат, R |
|
1 |
Увеличить долю рынка |
Объём продаж по новым клиентам, тыс. грн. |
30 |
50 000 |
50 000 |
30% |
|
2 |
Увеличить объём продаж |
Выручка от реализации, тыс. грн. |
30 |
500 000 |
500 000 |
30% |
|
3 |
Валовая маржа |
Валовая маржа, тыс. грн. |
40 |
200 000 |
180 000 |
36% |
|
|
|
|
|
|
Итого, R |
96% |
Зависимость переменной части ЗП от общей результативности *
|
Категории премирования |
Значение показателя результативности, % |
|||||
|
80 |
85 |
90 |
95 |
100 |
Более 100 |
|
|
В процентах к окладу |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 |
55 |
* Не следует рассматривать данную матрицу как догму.
Для руководителя отдела продаж, категория В (руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-процесс, период постановки целей – месяц, квартал), при общей результативности 96% переменная часть ЗП будет составлять согласно таблице 40% от оклада.
